Gestion des absences

Le retour au travail constitue un élément clé du processus de rétablissement d’une personne ayant un problème de santé invalidant. Cette étape peut se révéler à la fois anxiogène et stimulante. Soyez conscient du fait que les circonstances ayant mené à l’absence de l’employé, ses communications avec ses collègues et son employeur pendant son congé ainsi que la clarté du programme de retour au travail auront une incidence sur la qualité de son expérience au moment du retour au travail.

Avant une période d’absence

Votre entreprise a-t-elle adopté une politique claire et détaillée en vue de favoriser la santé mentale au travail? A-t-elle diffusé adéquatement l’information pertinente?

  • Vérifiez si vos politiques et vos pratiques prévoient un mécanisme de dépistage précoce des problèmes de santé potentiels qui pourraient nuire au rendement (particulièrement lorsque vous constatez un changement dans le rendement ou le comportement d’un employé).

  • Vérifiez si les employés sont systématiquement informés des ressources mises à leur disposition qui pourraient contribuer à résoudre les problèmes susceptibles de nuire à leur rendement (p. ex., programme d’aide aux employés et aux membres de leur famille de votre entreprise et initiatives visant à favoriser la santé au travail ou le mieux-être).

  • Vérifiez si les employés se voient proposer des mesures d’adaptation lorsqu’ils ont un problème de santé susceptible d’avoir une incidence sur leur rendement.

Pendant une période d’absence

Dans certains cas, un congé d’invalidité sera nécessaire pour permettre à l’employé d’obtenir le traitement approprié et de bien se rétablir à la suite d’une maladie ou d’une blessure.

  • Si votre entreprise envoie habituellement une carte ou des fleurs à un employé malade ou blessé, demandes-vous si cette pratique est la norme, peu importe les circonstances ayant conduit à son absence.
  • De façon générale, communiquez-vous rapidement avec un employé qui s’est absenté du travail en raison d’une maladie ou d’une blessure? Déterminez si cette politique est systématiquement appliquée. A-t-on pris des mesures pour s’assurer que cette démarche sera confiée à quelqu’un avec qui l’employé se sentira à l’aise?
  • Votre entreprise a-t-elle l’habitude de proposer des mesures d’adaptation à tous les employés malades ou blessés?
  • Le syndicat et la direction collaborent-ils en matière de gestion des absences et de l’invalidité, ainsi que du retour au travail? Des messages contradictoires risquent d’entraver le processus de gestion des dossiers d’invalidité.

Retour au travail

Dans le cas où un employé doit s’absenter du travail en raison d’une maladie ou d’une blessure, il est primordial que son gestionnaire maintienne les voies de communication ouvertes pour préserver la relation employeur-employé. Des entretiens périodiques permettront de s’assurer que tous les intéressés sont au courant des étapes clés du processus et de faire savoir à l’employé qu’il réintégrera un environnement sécuritaire et accueillant, en temps opportun.

Lorsque le retour au travail se concrétise, il faut être conscient du fait que la façon dont l’employé gère la période de transition aura bien souvent une incidence sur la réussite de son retour au travail.

Principes directeurs – planification du retour au travail

You may want to consider the following when developing an organizational approach to safe and effective returns to the workplace.

  • Voici différentes mesures que vous pourriez envisager dans le cadre d’une approche organisationnelle visant à favoriser le retour au travail de l’employé, en toute sécurité et en temps opportun :
  • se concentrer sur les capacités plutôt que sur l’invalidité;
  • rendre le travail intéressant;
  • élaborer un programme de retour au travail précis;
    • mettre le programme par écrit;
    • établir des objectifs et un échéancier;
    • envisager un retour au travail graduel (on suggère de l’étaler sur quatre à huit semaines, tout au plus);
  • communiquer des responsabilités clairement définies à tous les intéressés;
  • gérer de façon proactive les relations pertinentes et faire face sans tarder à toute résistance susceptible de compromettre la réussite du programme.

Selon l’Institut de recherche sur le travail et la santé, le processus de retour au travail peut être source de problèmes de communication et de malentendus. Le défi à relever sera encore plus grand s’il y a des limitations fonctionnelles liées à la communication, à l’interaction ou aux capacités cognitives.

Examinez votre processus de coordination du retour au travail et déterminez s’il prévoit :

  • une communication étroite entre le travailleur, son supérieur, la direction, le syndicat, les fournisseurs de soins de santé et les autres intervenants chargés de la gestion des dossiers d’invalidité;
  • des communications structurées et planifiées tout au long du processus;
  • des entretiens de suivi, à différents moments, pour évaluer les progrès réalisés et les besoins du travailleur.

Examinez votre politique d’adaptation du milieu de travail.

  • Un processus clair a-t-il été mis en place afin de s’assurer que les mesures d’adaptation proposées sont justes et uniformes?
  • La Commission canadienne des droits de la personne suggère à l’employeur de documenter la demande d’adaptation, de décrire les mesures prises ainsi que l’issue du dossier.

Guide de retour au travail à l’intention de l’employeur

Consultez ce guide pour découvrir comment vous pouvez soutenir l’employé qui amorce un retour au travail.

Télécharger une transcription (PDF)

Aussi en format PDF

Guide de retour au travail à l’intention de l’employé

Invitez l’employé qui reprend le travail à consulter ce guide pour découvrir ce qu’il peut faire afin de contribuer à la réussite de son retour au travail.

Télécharger une transcription (PDF)

Aussi en format PDF

Ordre des priorités pour le retour au travail

  1. Même poste qu’avant la période d’invalidité

    La réintégration de l’employé dans le poste qu’il occupait juste avant sa période d’invalidité devrait toujours être le premier choix envisagé.

    L’employé connaissant ce poste, cette option pourrait donner de meilleurs résultats. Il sait ce qu’on attend de lui, il n’a pas ou presque pas besoin de formation et son supérieur a une bonne compréhension de son rendement antérieur à ce poste. L’habitude du poste et de ses exigences facilite le réglage minutieux du programme de retour au travail et maximise les chances de succès.

    En élaborant le programme de retour au travail, il est possible que l’on constate la nécessité de modifier les tâches ou l’horaire de travail de l’employé de façon temporaire ou permanente, suivant le pronostic relatif à l’amélioration de son état.

  2. Autre poste chez le même employeur

    Si la réintégration de l’employé dans son poste habituel est impossible, le second choix consiste à envisager l’affectation de l’employé à un autre poste correspondant à sa capacité de travailler dans l’entreprise.

    Cette réaffectation peut accélérer le retour au travail à temps plein et sans restrictions. Une modification de l’horaire ou des tâches peut cependant être nécessaire pour favoriser l’amélioration des capacités fonctionnelles de l’employé. Encore une fois, la durée du maintien des mesures d’adaptation dépend du pronostic relatif à l’amélioration de l’état de l’employé.

  3. Emploi à l’essai

    En dernier ressort, on peut prévoir un emploi à l’essai pour avoir une meilleure connaissance des capacités fonctionnelles de l’employé.

    Dans ce cas, l’employeur élabore un ensemble astucieux d’attributions conçues sur mesure pour cet employé. La nature du travail accompli par l’employé doit cependant avoir une réelle valeur pour l’entreprise. Dans le cas contraire, l’employeur ne serait guère motivé à adapter les conditions de travail de l’employé, et celui-ci n’éprouverait sans doute pas l’indispensable sentiment d’accomplissement et pourrait avoir l’impression de ne pas être respecté par ses collègues.

    Cette solution permet à l’employé, à l’employeur et même aux médecins de mieux comprendre les options réalistes et durables de retour au travail.

Exemple de programme de retour au travail

Le processus de retour au travail de l’employé est enclenché dès le début de son absence. Le gestionnaire procède comme suit :

  • Il communique avec l’employé et fait preuve d’empathie; il vérifie si l’employé connaît la marche à suivre en cas d’absence du travail et s’il sait qu’il peut consulter le programme d’aide aux employés et aux membres de leur famille (PAEF) de l’entreprise, en toute confidentialité.

  • Il avise l’employé que l’employeur a mis en place des mesures d’adaptation pour favoriser le retour au travail des employés malades ou blessés, en toute sécurité et en temps opportun. Dans la mesure du possible, le gestionnaire fournit cette information par écrit, de même que toute ressource liée à l’employeur que l’employé pourra consulter durant son absence du travail.1

  • Il informe l’employé qu’une personne-ressource communiquera avec lui périodiquement pour avoir de ses nouvelles et l’aider à planifier, le moment venu, un retour au travail réussi. (Cette personne est désignée conformément à la politique de l’entreprise; dans la mesure du possible, on doit fournir son nom à l’employé.)

  • Il annonce aux membres de l’équipe que l’employé sera absent pendant une certaine période et discute avec eux d’un plan d’action en vue de gérer la charge de travail. L’équipe envoie une carte de prompt rétablissement. La personne-ressource de l’entreprise a des entretiens périodiques avec l’employé.

Lorsqu’il a été établi que l’employé est prêt à retourner au travail, on doit obtenir de l’employé et de son équipe de soins de santé des précisions sur ses restrictions et limitations fonctionnelles, cette démarche ayant pour but de favoriser la réintégration de l’employé en toute sécurité.

  • Il faut élaborer un plan et en discuter avec l’employé de façon à tenir compte de toute préoccupation ou de tout défi potentiel.
  • Le gestionnaire avise les membres de l’équipe de la date à laquelle l’employé réintégrera ses fonctions et discute avec eux de la répartition prévue des tâches. Le jour où l’employé reprend le travail, il est accueilli par toute l’équipe.

Dans le cas qui précède, les restrictions et les limitations de l’employé sont les suivantes

  • difficulté à maintenir un niveau d’énergie constant et à se concentrer avant 10 h;
  • capacité à tolérer une exposition occasionnelle à des situations conflictuelles qui nécessitent une intervention de sa part;
  • difficulté à composer avec les distractions ou à accomplir plusieurs tâches à la fois lorsque de telles situations deviennent plus qu’occasionnelles.

Ces difficultés devraient être temporaires, et aucune amélioration n’est prévue. L’employé continue de participer au traitement qui est offert seulement pendant les heures normales d’ouverture.

L’horaire habituel de cet employé est de 8 h à 16 h; ses fonctions consistent notamment à mener plusieurs projets de front et à travailler en équipe, tant avec des clients internes qu’externes. L’employé travaille généralement dans un environnement à aire ouverte, et le cubicule qu’il occupe est situé dans un emplacement central.

Voici un exemple de programme de retour au travail :

Semaine 1

Heure d’arrivée : 10 h
Durée : quatre heures, dont une pause
Environnement :accès à un poste de travail situé dans un endroit tranquille, au besoin
Tâches :examen rapide des modifications apportées aux méthodes de travail ou des communications transmises pendant son absence; rencontre avec les membres de l’équipe interne; bilan de l’état d’avancement d’un projet et rencontre avec l’équipe interne chargée de ce projet

Semaine 2

Heure d’arrivée :10 h
Durée :six heures, dont au moins deux pauses
Environnement :accès à un poste de travail situé dans un endroit tranquille, au besoin
Tâches :travail courant sur un projet, consultation des membres de l’équipe interne pour obtenir du soutien, surtout en cas de situations conflictuelles avec le client; bilan de l’état d’avancement d’un autre projet et rencontre avec l’équipe interne chargée de ce projet

Semaine 3

Heure d’arrivée :10 h
Durée : six heures, dont au moins deux pauses
Environnement : accès à un poste de travail situé dans un endroit tranquille, au besoin
Tâches : travail courant sur un projet, consultation des membres de l’équipe interne pour obtenir du soutien, surtout en cas de situations conflictuelles avec le client; bilan de l’état d’avancement d’un autre projet et rencontre avec l’équipe interne chargée de ce projet

Semaine 4

Heure d’arrivée :10 h
Durée : six heures, dont au moins deux pauses
Environnement : accès à un poste de travail situé dans un endroit tranquille, au besoin
Tâches : travail courant sur deux projets, consultation des membres de l’équipe interne pour obtenir du soutien, surtout en cas de situations conflictuelles avec le client; bilan de l’état d’avancement d’un autre projet et rencontre avec l’équipe interne chargée de ce projet

Semaine 5

Heure d’arrivée :9 h
Durée :sept heures, dont trois pauses
Environnement : accès à un poste de travail situé dans un endroit tranquille, au besoin
Tâches : regular work on two projects, with access to internal team members for support, particularly if there are any confrontational dealings required with the customer; review of current status of another project and meeting with this internal project tetravail courant sur deux projets, consultation des membres de l’équipe interne pour obtenir du soutien, surtout en cas de situations conflictuelles avec le client; bilan de l’état d’avancement d’un autre projet et rencontre avec l’équipe interne chargée de ce projet

Week 6

Heure d’arrivée :8 h
Durée :huit heures, dont trois pauses
Environnement :accès à un poste de travail situé dans un endroit tranquille, au besoin
Tâches : travail courant sur trois projets, consultation des membres de l’équipe interne pour obtenir du soutien, surtout en cas de situations conflictuelles avec le client; bilan de l’état d’avancement d’autres projets et rencontre avec les équipes internes chargées de ces projets
Mesure d’adaptation :congé pour assister à une séance de traitement (qui doit avoir lieu vers le début ou la fin du quart de travail) une fois au cours de la semaine

Semaine 7

Heure d’arrivée :8 h
Durée :huit heures, dont trois pauses
Environnement :accès à un poste de travail situé dans un endroit tranquille, au besoin
Tâches :travail courant sur divers projets, consultation des membres de l’équipe interne pour obtenir du soutien
Mesure d’adaptation :congé pour assister à une séance de traitement (qui doit avoir lieu vers le début ou la fin du quart de travail) une fois au cours de la semaine

Semaine 8

Heure d’arrivée :heure habituelle
Durée : durée habituelle (on encourage l’employé à continuer de prendre trois pauses Environnement : accès à un poste de travail situé dans un endroit tranquille, au besoin
Tâches :travail habituel
Mesure d’adaptation :congé pour assister à des séances de traitement (qui doivent avoir lieu vers le début ou la fin du quart de travail) pas plus d’une fois par semaine, pendant une période maximale de huit semaines

Au cours des six premières semaines, le gestionnaire et l’employé tiennent une rencontre hebdomadaire pour faire le point et discuter de toute question ou préoccupation relative au programme de retour au travail. Pendant l’une de ces rencontres, l’employé semble abattu et dépassé par les événements; le gestionnaire lui propose de se retirer quelques minutes dans un endroit privé. Il rappelle à l’employé qu’il peut consulter le PAEF de l’entreprise en toute confidentialité, lui fournit le numéro de téléphone à composer pour se prévaloir du programme et met un téléphone à sa disposition.

Lorsque l’employé a de la difficulté à accomplir certaines tâches au cours des premières semaines, le gestionnaire examine avec lui différentes façons de surmonter ces difficultés et lui rappelle les ressources mises à sa disposition. Il rappelle également à l’employé qu’on ne s’attend pas à ce qu’il en fasse plus que ce qui est prévu dans le programme de retour au travail convenu.

Toutes les deux semaines, le gestionnaire et l’employé tiennent une rencontre dont la durée est fixée d’un commun accord; cet entretien a pour but de confirmer que les mesures d’adaptation mises en place sont efficaces et de déterminer quand il y aura lieu de les modifier ou de les supprimer.

1 Fleten, N. et R. Johnsen. Reducing sick leave by minimal postal intervention: a randomized controlled intervention study, Occupational and Environmental Medicine, 63(10), 2006 (version anglaise seulement).